以下是整理的任正非主要观点：

未来三年有质量的活下去

我们??要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，??加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，??对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。

在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，??2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领??活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。

??如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，??生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。??我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，??所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，??尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，??首先要活下来，活下来就有未来。

盲目投资的业务要收缩

2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。

??全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，??继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，??一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，??挂在上面搭车的项目都要摘出来。军团是建基础信息平台，??更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。??现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。

华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。??数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，??加强商业闭环，研发要走模块化的道路，??聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。

除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，??未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，??我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，??再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。

一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，??还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，??如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。??如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，??组成突击队去机会窗突击。

坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，??现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，??研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。

让寒气传递到每个人

夯实责任，??奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。

第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，??经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。

?第二，各责任中心签署考核责任书，??公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，??但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，??我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，??但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，??前线和机关不一样。

?第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，??绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，??大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。??今年年底利润和现金流多的业务，??奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。

目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，??军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，??如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。??当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，??但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。

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